כל רופא הוא בעל עסק - ניהול עסקי לקליניקה

כיום, כאשר רופא מעוניין להתפרס מהרפואה הפרטית או משילוב של הרפואה הפרטית עם רפואה ציבורית, כל קליניקה היא עסק וכל רופא הוא בעל עסק.

בישראל כמו בעולם, רוב הציבור רואה ברופא אדם שמעניק טיפול, נותן ייעוץ רפואי ושומר על חיי המטופל. אך המציאות שמאחורי הדלתות של הקליניקה או המרפאה היא שונה לחלוטין. כל רופא הוא גם בעל עסק, בין אם הוא רוצה בכך ובין אם לא.

הרופא אינו רק מומחה קליני. הוא מנהל משאבים, מקבל החלטות פיננסיות, מפעיל צוות, מנהל יומן טיפולים, משווק את עצמו ומוודא שהקליניקה שלו רווחית כל טיפול, כל החלטה, וכל שירות רפואי נוגע גם לניהול העסק מאחורי הקלעים.

אי אפשר להפריד בין מקצועיות רפואית לבין אחריות עסקית. רופא שמזניח את ניהול העסק שלו, גם אם הוא מצוין במקצועו, עשוי למצוא את עצמו בסופו של דבר עם עסק לא יציב, צוות שחוק, לקוחות לא מרוצים והכנסות שאינן מספקות.

איך ניתן לאזן בין טיפול למקצועיות פיננסית, ואילו כלים מאפשרים לרופא להיות גם מנהל חכם וגם איש מקצוע מצוין.

יש שלב מסוים שבו ניהול עסקי עובר מניהול אינטואיטיבי לניהול ארגוני. כבר לא מספיק לדעת לטפל טוב, צריך לדעת לנהל אנשים, כספים, מערכות ויעדים.

רבים נופלים בדיוק כאן, הם מצוינים כרופאים או מטפלים אבל לא הוכשרו להיות מנהלים. הם מתעוררים יום אחד למצב שבו העסק עובד, אבל הם עצמם שחוקים, בלי רווח ברור, ועם צוות לא מתואם.

שלב ראשון להבין שהקליניקה היא עסק לכל דבר ועניין

כשיש בקליניקה יותר מאדם אחד שעובד, זה כבר ארגון שכולל 6 מחלקות לניהול ואם יש שלושה מטפלים, מזכירה, אולי גם מנקה או רואה חשבון, זה כבר עסק שדורש מבנה ניהולי.

כמו בכל ארגון, יש בו:

• שדרה ניהולית (בעלים/מנהלת הקליניקה)

• תפעול יומיומי (מזכירות, תיאום, מלאי, ציוד)

• שירות לקוחות

• שיווק ומכירות

• צוות מקצועי שמספק את השירות

• ניהול כספים ובקרה פיננסית

וכמו בכל ארגון, בלי הגדרה ברורה של תפקידים, נהלים ובקרה, מתחילה אנרכיה שקטה. כולם עובדים קשה, אבל אין שליטה אמיתית על הכנסות, רווח, איכות טיפול או חוויית לקוח.

הוצאות קבועות והוצאות משתנות, הבסיס להבנת ניהול תקציב לקליניקה

ההבדל בין הישרדות לצמיחה

ניהול תקציב בקליניקה אינו מותרות. הוא החיים של העסק. קליניקה, בין אם היא פיזיותרפיה, טיפולים אסתטיים או רפואה משלימה, היא מערכת של משאבים, שעות עבודה והוצאות. מי שלא שולט בתקציב מאבד שליטה על העסק כולו.

הבסיס לניהול תקציב נכון הוא הבנת חלוקת ההוצאות.

הוצאות קבועות הן אלה שקיימות גם אם אין לקוחות. שכירות, חשמל, מים, ביטוחים, תוכנות ניהול, רואה חשבון ופרסום בסיסי. אחוז ההוצאות הקבועות מתוך התקציב מראה כמה מההכנסה החודשית ללא קשר להיקף העבודה. אחוז גבוה מדי של קבועות עלול להפוך את הקליניקה לפגיעה במקרה של ירידה במספר הלקוחות

הוצאות משתנות תלויות בהיקף העבודה. חומרים לטיפולים, עמלות סליקה, פרסום ממומן או אחוזים לעובדים. ניהול ההוצאות המשתנות מאפשר גמישות ויכולת התמודדות עם שינויים בהכנסות ומסייע למקסם רווח נקי על כל טיפול

דוגמה פשוטה, קליניקה עם שכירות חודשית של 10000 והוצאות משתנות של 5000 שמייצרת הכנסות של 30000 נותרת עם רווח נקי של 15000. אם ההכנסות יורדות ל-20000 אחוז ההוצאות הקבועות נשאר גבוה והעסק מתחיל להפסיד

לכן ניהול תקציב אינו רק מעקב אחר מספרים. הוא כלי אסטרטגי שמאפשר לדעתכמה טיפולים יש לבצע כדי לא להפסיד, אילו הוצאות ניתן לצמצם במצבי ירידה בהכנסותמהו שיעור הרווח האמיתי מכל טיפול.

ניהול תקציב מקצועי, עם תשומת לב מתמדת ליחס בין הוצאות קבועות למשתנות, הוא ההבדל בין קליניקה שמצליחה לשרוד לקליניקה שמתרחבת וצומחת.  

בקליניקות עם צוות עובדים, טעות קטנה בהבנה פיננסית עלולה להסתיים במינוס חודשי של עשרות אלפי שקלים.

הוצאות קבועות:

• שכירות וארנונה (לעיתים גבוהה במיוחד באזורי מסחר)

• שכר מזכירה, חשמל, ניקיון, תוכנות ניהול, ביטוחים, רישוי, רואה חשבון

• שכר עובדים קבועים שאינם תלויי תפוסה

• הוצאות רכב, אינטרנט, מערכות CRM,' פרסום בסיסי

• דמי ניהול, מים, מנויי תוכנות

הוצאות משתנות:

• חומרים מתכלים לטיפולים

• עמלות סליקה, עמלות אשראי

• פרסום ממומן לפי תקציב

• בונוסים לעובדים

• תחזוקה לא צפויה (ציוד טיפולי, מכשור רפואי)

• אחוזים למטפלים פרילנסרים לפי תפוסה

כאשר לא נבנית מערכת כספית שמבחינה בין הקבוע למשתנה, בעל הקליניקה מאבד שליטה על שיעור הרווח התפעולי, הנתון החשוב ביותר בעסק.

דוגמה מהשטח:

קליניקה לאסתטיקה רפואית בחיפה עם שלוש עובדות וציוד מתקדם הרוויחה לכאורה 120,000 ש"ח בחודש.אך אחרי שכר עובדים (45,000), שכירות וחשבונות (15,000), פרסום (10,000), חומרים (12,000), ועמלות (8,000) – נותר רווח אמיתי של פחות מ־7%.זו לא ניהול רווחי – זו הישרדות עם נפח עבודה גבוה.

תמחור נכון, לא כמה הלקוח ישלם, אלא כמה העסק צריך.

בעל קליניקה עם צוות לא יכול לתמחר על פי “מה השוק לוקח”.הוא חייב לחשב את עלות הטיפול הריאלית, כולל עלויות עובדים, ציוד, זמן לא מנוצל, תחזוקה, פרסום ובונוסים.

ישנן מספר שיטות תמחור וכל אחת מהן מתאימה לנקודת זמן שונה בניהול העסק.

תמחור על פי שוק – מתאים רק לתחילת הפעילות של העסק. אם אתם מוצאים עצמכם נשארים במצב זה לאורך זמן, כנראה שיש בעיה בהגדרות העסק ובבידול העסקי.

תמחור על פי עלויות – כדאי לשים לב שהעלויות ראליות. יש לקחת בחשבון את אחוז העלויות הקבועות, אחוז העלויות המשתנות, להוסיף אחוז רווח קבוע.

תמחור על פי ערך – זו שיטת התמחור שכל בעל קליניקה שואף להגיע אליה. התמחור בהתאם לערך הנתפס על ידי הלקוח, ככל שהערך גדול יותר כך יוכל התמחור להיות גבוה יותר. בידול עסקי נדרש כדי להיות ולהשתמש בשיטת תמחור זו. עסקים ותיקים בעלי מוניטין טוב ורב יכולים להרשות לעצמם לתמחר על פי שיטה זו.

אם טיפול עולה לעסק בפועל 180 ש"ח לשעה, והמחיר ללקוח הוא 200 ש"ח – העסק מפסיד. יש לו אולי “זרימה” של כסף, אבל אין רווחיות תפעולית.

דוגמה:

מרכז לפיזיותרפיה עם שלושה מטפלים גבה 240 ש"ח לטיפול. בפועל, אחרי שכר, שכירות ועמלות, כל טיפול עלה לעסק 230 ש"ח. המשמעות, 10 ש"ח רווח ברוטו לטיפול, לפני מס. לאחר ייעוץ עסקי, תוקן התמחור ל־290 ש"ח, נוספה סדרת טיפולים בהנחה, והביקוש נשמר. תוך חודשיים, שיעור הרווח גדל פי ארבעה.

ניהול כוח האדם בקליניקה.

ניהול עובדים בקליניקה, מהתכנון ועד לפיתוח מתמיד.

ניהול עובדים בכלל וניהול עובדים בקלינקה הוא בהחלט אתגר. חוסר תשומת לב מספקת לניהול כוח האדם גורם לתחלופה גדולה של עובדים, חוסר יציבות והפסד. בהתאם גם נושא כוח האדם בקליניקה היא אחד הנושאים שמתסכלים מאוד את בעלי הקליניקה ולא אחת אנחנו רואים אנשים לא מתאימים מתפקדים בצורה חלקית ולא מקצועית.

ניהול צוות בקליניקה אינו עניין שולי. הצוות הוא הלב הפועל של העסק, וכל החלטה בנוגע לאנשים משפיעה ישירות על חוויית המטופל, על רווחיות ועל המוניטין של הקליניקה. ניהול עובדים מקצועי דורש תכנון, השקעה ובקרה מתמדת.

1.     הגדרת תפקידים ברורה

השלב הראשון הוא להבין בדיוק מה כל עובד אמור לעשות. הגדרת תפקידים ברורה אינה רק מסמך. היא מאפשרת להגדיר אחריות ומחויבות, למנוע חפיפות או אי בהירות ולהקל על הערכת ביצועים עתידית.

בקליניקה טיפולים או מרכז פיזיותרפיה, למשל, הגדרת תפקידים כוללת לא רק תיאור של המטפל אלא גם של מזכירה, אחראי ניקיון, אנשי שיווק או מנהל. לכל תפקיד יש מיומנויות נדרשות, שעות עבודה ברורות, וקווים מנחים להתנהלות מקצועית.

2.     מציאת כוח אדם מתאים ואיכותי

לא מספיק להחזיק צוות. הצוות חייב להיות מתאים ואיכותי. בחירה של עובדים מתוך נוחות או "כי הם כבר עשו תפקיד כזה" עלולה להוביל לטעויות יקרות, חוסר מקצועיות, ופגיעה במטופלים.

תהליך מציאת עובדים צריך לכלול:

• מיון קפדני של קורות חיים ומסמכים מקצועיים

• ראיונות ממוקדים על ניסיון מקצועי, גישה טיפולית והתאמה לערכי הקליניקה

• בדיקה של מוטיבציה, אחריות ויכולת עבודה בצוות

בחירה נכונה בתחילת הדרך חוסכת בעיות עתידיות רבות.

3.     הכשרת הצוות

לעולם אל תבנו על כך שהעובד "כבר יודע". כל קליניקה יש לה את דרכי העבודה, הפרוטוקולים והסטנדרטים שלה. הכשרת הצוות כוללת:

• הכשרה מקצועית על שיטות וטכניקות טיפוליות מקובלות בקליניקה

• הכרות עם נהלי בטיחות, פרטיות ואתיקה מקצועית

• אימון על שימוש בתוכנות ניהול, סליקה, תיאום פגישות ושירות לקוחות

• הבנה עמוקה של הבידול העסקי ויכולת להעבירו ללקוח

הכשרה מסודרת מבטיחה אחידות בשירות, מונעת טעויות מקצועיות ומחזקת את אמון המטופלים.

4.     בקרה מתמדת

ניהול עובדים אינו מסתיים בהעסקה ובהכשרה. בקרה מתמדת היא חלק קריטי מניהול איכותי. הבקרה כוללת:

• פגישות הערכת ביצועים תקופתיות

• משוב קבוע ומיידי על איכות העבודה ושירות המטופלים

• מדידה של יעדים כמו שביעות רצון מטופלים, עמידה בלוחות זמנים ומקצועיות

בקרה מאפשרת לזהות מוקדם בעיות, לתקן כיוונים ולשמור על סטנדרטים גבוהים.

5.     השקעה בפיתוח עובדים

המשאב האנושי בקליניקה הוא נכס ארוך טווח. השקעה בפיתוח עובדים היא השקעה בעסק כולו. פיתוח כולל:

• סדנאות מקצועיות להעמקת ידע ומיומנויות

• חונכות והכוונה לצמיחה מקצועית

• תוכניות הכשרה מתקדמות או רכישת מיומנויות חדשות

עובדים שמרגישים שהם מתפתחים ומוערכים נשארים יותר זמן, משפרים את חוויית המטופל ותורמים לרווחיות ולמוניטין של הקליניקה.

ניהול עובדים נכון כולל תכנון קפדני, גיוס איכותי, הכשרה יסודית, בקרה מתמדת והשקעה בפיתוח מקצועי. הצוות אינו רק אוסף של עובדים, אלא עמוד השדרה של הקליניקה. מי שמבצע ניהול מקצועי ומושכל מבטיח שמטופלים יקבלו שירות מצוין, העובדים ירגישו משמעותיים והעסק יהיה יציב ורווחי לאורך זמן.

שיווק ומכירות, לא רק להביא לקוחות, אלא להביא את הנכונים

קליניקות גדולות נוטות להוציא אלפי שקלים בחודש על פרסום . אך בלי אסטרטגיה, הכסף נעלם.השיווק חייב להיות ממוקד בקהל היעד האמיתי של העסק, לא ב"כולם".

לדוגמה:

·       מרכז פיזיותרפיה שמתמקד בשיקום אחרי ניתוחים – לא צריך לפרסם “טיפול בכאבי גב” לציבור הרחב, אלא לבנות שיתופי פעולה עם רופאים אורתופדים.

• קליניקה אסתטית צריכה למקד קמפיינים בגיל, מין ויכולת כלכלית מתאימה, לא “מבצעים לכולם”.

שיווק אפקטיבי בקליניקה כולל שלושה רכיבים:

1. בידול מובהק, ללא בידול תמיד תהיו הכי זולים בשוק. בידול שמבהיר ללקוחות מדוע כדי להם לקנות את השירות מכם ולא מהמתחרה. בידול שמוכיח מומחיות שנדרשת אצל הלקוח. הערך שאותו יקבל הלקוח כאשר יקנה מכם את השירות.

2. מיתוג ברור הכולל שם, לוג, שפה אחידה, אתר מקצועי, מסרים מדויקים.

3. תוכן חכם ושונה, אל תנסו להיות כמו המתחרים שלכם כיוון שהלקוח ילך למתחרה.  מאמרים, סרטונים, המלצות, תיעוד טיפולים.

4. מערכת מעקב אחר לידים והמרות, לדעת בדיוק כמה כל לקוח חדש עולה. מערכת ניהול לקוחות שתאפשר לכם לייצר לקוחות חוזרים.

ומיד אחר השיווק, מגיע שלב המכירה:מענה מהיר, תסריט שיחה מובנה ומדויק שנותן זמן ואפשרות ללקוח לומר את שלו ולא רק טקסט שלכם שחוזר על עצמו ללא הקשבה. הצגת ברורה של השירות כולל מחיר, משך זמן, ערך וכו'. ככל שתהיו יותר מדויקים ותיתנו יותר אינפורמציה, כך יהיה ללקוח קל יותר לסמוך עליכם ולהחליט לקנות את השירות מכם.

ניהול פיננסי שוטף, שליטה ולא ניחוש.

בעל קליניקה פעולות פיננסיות לניהול שבועי:

·       ניהול תזרים מזומנים

·       מה ההכנסות שנכנסו

• כמה טיפולים בוצעו

• מה אחוז התפוסה של המטפלים

• מה עלות השכר הכוללת

• מהו הרווח הנקי לאחר הוצאות

• פערי אשרי – תשלומים ששולמו וטיפולים שעדין לא ניתנו ( כמו סדרות של טיפולים) לעומת פער אשראי שלילי – טיפולים שניתנו ותשלום עדין לא התקבל. מה שעשוי לפגוע בתזרים.

פעולות חודשיות בניהול פיננסי:

·       דוח הכנסות הוצאות

·       סיכומי תשלומי ספקים

·       סיכומי תשלומי שכר, עלות מעסיק

·       סה"כ הכנסות

דוגמה מהשטח:

בקליניקה גדולה, גילינו פער של 15% בין הטיפולים שבוצעו לבין התשלומים שנגבו. רק כי המזכירה לא עקבה אחרי ביטולים והחזרות.ניהול פיננסי לא אומר רק רואה חשבון פעם בשנה או פעם בחודש אלא בקרה יומית על תזרים, גבייה ותחזית.

שירות לקוחות, הנכס הגדול ביותר.

בקליניקות עם צוות, השירות עלול להפוך ל"פס ייצור": לקוח נכנס, יוצא, ואין חיבור אישי.אבל חוויית הלקוח היא ההבדל בין קליניקה שורדת לקליניקה צומחת.

• לקוחות חוזרים הם הכנסה קבועה וזולה יותר מגיוס חדשים.

• מערכת שירות שמנהלת קשר רציף (טלפוני, דיגיטלי, או במעקב טיפולי) מגדילה נאמנות ומוניטין.

• מזכירה טובה שווה זהב, היא הפנים של הקליניקה.

השירות הוא חלק ממערך הניהול העסקי, לא רק “יחס נחמד”.

כל העניין בשירות לקוחות הוא לבנות שיטה קבועה שלא מפספסת שום דבר ואף לקוח מצד אחד ומצד שני לתת לכל לקוח יחס אישי כאילו הוא האחד והיחיד.

מחלקות העסק, גם אם הן לא רשומות על דלת.

קליניקה מקצועית צריכה לתפקד לפי מבנה של שישה תחומים עיקריים:

1. מחלקת שיווק ומיתוג: יצירת תוכן, קמפיינים, שיתופי פעולה, נראות דיגיטלית.

2. מחלקת מכירות: קבלת פניות, שיחות ייעוץ, סגירת סדרות טיפולים, מעקב אחרי לידים.

3. מחלקת תפעול: הטיפול עצמו בלקוחות !!! ניהול חדרים, ציוד, מלאי, תחזוקה ולוגיסטיקה.

4. מחלקה פיננסית: הנהלת חשבונות, גבייה, תזרים, תחזיות ודוחות.

5. מחלקת שירות לקוחות: ניהול קשר שוטף עם לקוחות, טיפול במשובים, שימור.

6. כוח אדם: גיוס, הכשרה, ניהול שכר ותמריצים.

גם אם כל המחלקות האלה מתנקזות לאדם אחד – עדיין חובה לחשוב בהפרדה כזו.כי רק כך אפשר לנתח מה עובד ומה לא.

יעדים ואסטרטגיה: הצבת יעדים ומדידה

על מנת להתקדם קדימה ולוודא שהקליניקה פועלת כמו שצריך ויותר מכך מתקדמת, יש לקבוע יעדים שנתיים. היעדים לא חייבים להיות פיננסיים אבל כן צריכים להיות מדידים.

מספר לקוחות בשנה, מספר טיפולים, רווחים, פתיחת סניף חדש, וכו' כאשר יש יעדים ניתן לבנות תוכנית להשגת היעדים. התוכנית תכלול מטרות, צעדים, לוחות זמנים, תקציבים ומי ואיך מבצעים כל צעד. זו אסטרטגיה עסקית.

התייחסו להכנסות כלליות, אחוזי תפוסה למטפלים, מספר לקוחות חדשים, שביעות רצון לקוחות, רווח נקי.

המדדים הללו הופכים את הניהול לשיטתי. הם מאפשרים לתקן בזמן, לזהות חולשות, ולתכנן צמיחה אמיתית.

דוגמה:

בקליניקה לטיפולים אסתטיים שבה הוגדר יעד רווח של 20% לשנה, גילו לאחר מעקב חודשי כי מטפל אחד מביא הכנסות נמוכות משמעותית מהאחרים. לאחר ניתוח נתונים, התברר שהוא קיבל יותר ביטולים כי לא נשלחו תזכורות אוטומטיות. הוספת מערכת הודעות פשוטה חסכה 15 ביטולים בחודש – רווח נוסף של 6,000 ש"ח.

בעל העסק כמנכ"ל

בעל הקליניקה אינו רק "המטפל הבכיר". הוא המנהל הכללי – האדם שאחראי על התמונה הגדולה.

תפקידו של המנכ"ל להתוות דרך, לפתח ולפקח ולעיתים, כמובן, הוא עצמו נותן את השירות בקליניקה. מכאן שעבור המנכ"ל ובכלל מדרשת מערכת מדויקת של ניהול מטלות וניהול שמן שתאפשר לבצע את כל המטלות. שתאפשר לראות קדימה ולא רק להגיב, להאציל סמכויות, לבקר תוצאות, לקבוע מדיניות, להפסיק "לעבוד בעסק" כל הזמן, ולהתחיל "לעבוד על העסק".

זו תודעה אחרת לגמרי ובעל קליניקה שלא מאמץ אותה  נשאר כלוא בעסק שהוא עצמו בנה.

תשומת לב לטעויות שחוזרות על עצמן בניהול קליניקה.

1. שכר עובדים שאינו קשור לביצועים.

2. חוסר הפרדה בין תפקידים. המזכירה גם מוכרת, גם גובה, גם מתזמנת.

3. שיווק ללא מדידה.

4. תמחור רגשי ולא כלכלי.

5. אי־פיקוח על מלאי ועלות חומרים.

6. היעדר תכנון פיננסי שנתי.

אלה לא "פרטים קטנים" – אלה הדברים שמכריעים הצלחה או כישלון.

ולקראת השנה העסקית הבאה שמתקרבת, חשיבה קדימה.  מה השלב הבא של העסק

קליניקות מתקדמות כדאי לבדוק האם ניתן להרחיב את הפעילות לסניף נוסף? האם יש מקום לפתח מוצרים משלימים? האם אפשר לבנות תכנית מנויים קבועה? איך לשמר לקוחות לטווח ארוך?

זה המעבר מחשיבה תפעולית לחשיבה אסטרטגית מ, הישרדות לצמיחה.

לסיכום, בעל קליניקה הוא לא רק מטפל הוא מנהל עסק. הוא אחראי לא רק למטופלים, אלא גם לפרנסה של אחרים, לרווחיות, ולחוסן של העסק כולו.

ניהול עסקי מדויק לא סותר שליחות,  הוא משרת אותה. כי רק עסק יציב, רווחי ומנוהל היטב יכול להמשיך להעניק טיפול איכותי לאורך שנים.

ניהול קליניקה הוא מקצוע בפני עצמו. הוא דורש אחריות, שליטה במספרים, חשיבה ארגונית ומנהיגות ומי שמוכן לאמץ את זה, מגלה שהחזון לא נעלם. הוא רק לובש צורה חדשה של עסק חזק, בטוח, וצומח, שמטפל גם באנשים וגם בעתיד שלו.

צריכים עזרה?

כשתחליטו שהגיע הזמן,

עם ניסיון של למעלה מ 25 שנה, מאות בעלי עסקים ויזמים עם רעיונות ומיזמים. כאלו שצמחו, הרוויחו וגדלו וכאלו שנמצאו כלא כדאיים. כולם נבחנו לעמוק, בהתאמה לבעל העסק, לכל אחד ואחד נבנתה תוכנית עבודה מדויקת עם מטרות ברורות, שמאפשרות בצורה שקופה לראות את הדרך, לאמץ את שיטות העבודה להצליח.

צור קשר